Содержание:
1. Существующие цели, задачи и система кадрового планирования
на предприятии
2. Система поиска, набора и отбора кандидатов на вакантные
должности
3. Управление адаптацией сотрудников на предприятии
4. Особенности управления деловой карьерой
5. Система развития и управление персоналом
6. Наличие конфликтов и управление ими
7. Система мотивации в организации
1. Существующие цели, задачи и система кадрового
планирования на предприятии
Можно выделить пять характеристик, которые отражают цели, задачи и являются ключевыми для успеха в современных условиях и в то же время харак-теризуют степень развития кадровой политики нашей управляющей компании, а именно:
1. Организационная философия, базирующаяся на понимании работниками ком-пании своих целей и предназначения своего предприятия, их постоянная го-товность разделить с администрацией всю полноту ответственности за резуль-таты хозяйственной деятельности;
2. Организационная структура управления, обеспечивающая рядовым рабочим и служащим реальные права к участию в управлении;
3. Новый подход к разработке рабочих мест и роль исполнителя в процессе при-нятия решений;
4. Новые методы и формы подготовки и переподготовки кадров, более гибкая кадровая политика, направленная на гарантирование занятости;
5. Капитал и технология.
Рассмотрим каждую из них в отдельности:
1. Предпочтения и философия. Сюда относятся, прежде всего, точное и четкое понимание отбираемыми работниками целей, стоящих перед компанией в целом. Иначе говоря, осознание работниками, чего они должны добиваться в пер-вую очередь и какого рода проблемы решать. Поэтому в нашей организации ста-раются привлекать и отбирать людей в соответствии с нашими сегодняшними и завтрашними ценностями и целями, они должны вписываться в коллектив.
2. Организационная структура. Традиционно организационные структуры строились по принципу управленческих пирамид, в виде нагромождения линей-ных или функциональных служб и подразделений друг над другом. Подход, кото-рый практикуется в нашей компании скорее можно назвать «шахтным». Эффективность организации управления мыслится лишь как устранение дублирова-ния функций, очищение и упрощение аппарата, выпрямление функциональных и линейных связей.
Хотя при своем небольшом количестве работников можно назвать нас многоуровневой организацией, но эти уровни действительно необходимы. Потому что без подобных уровней аппарат управления просто не в состоянии будет рабо-тать, а любые его сокращения могут в этих условиях привести лишь к нарастанию неуправляемости производства, к росту неразберихи в его организации. И компен-сировать сокращения уровней управленческой иерархии, численности руководителей у нас нечем.
3. Разработка рабочих мест и роль рядовых работников. Мышление кате-гориями мелкого бизнеса ведет к отказу от традиционных форм организации и разделения труда на производстве. Вместо специализации работника на эффектив-ном выполнении какой-то одной отдельной операции, будь то сантехник или ин-женер отдела сбыта, повышения своей квалификации в рамках своей профессии, что предполагает технологическое разделение труда и выделение частичных про-изводственных или технологических операций - объект профессиональной спе-циализации работника, командные структуры предъявляют спрос на работников, способных выполнять широкий круг производственных операций или функций.
Команды несут ответственность за все аспекты производственной дея-тельности - от разработки до организации, изготовления и предоставления кон-кретной услуги. Так как командный подход к разделению и организации труда делает устаревшей и ненужной саму традиционную классификацию работ. Именно поэтому на участках нашей компании число профессий рабочих не превышает се-ми. Для сравнения – в прежние времена их насчитывалось от 10 и более.
4. Подготовка работников, их обучение и переподготовка основываются на овладении широким кругом профессий, а также знаний, дающим им возмож-ность выполнять множество функций, разбираться не только в чисто производст-венных, но и в организационных, экономических и других аспектах своей работы, овладевать смежными специальностями, и даже осваивать так называемые «про-фессии будущего». К примеру, наши слесари – сантехники обучались на курсах по работе с полипропиленовыми трубами и фитингами в те времена, когда еще не было массового их производства.
5. Капитал и технология. Тратить средства на то, чтобы поддержать или усовершенствовать систему производства при неэффективном управлении, при наличии у руководителей отсталого, традиционного образа мышления - пустая трата денег. Снова и снова мы убеждаемся, что при тотальной автоматизации про-изводства, самый главный урок, который мы вынесли, состоит в следующем: не-обходимо очистить систему управления от всего лишнего, прежде чем приступать к автоматизации производства или конторского труда.
Еще одна причина низкой отдачи от огромных затрат на техническую мо-дернизацию и автоматизацию состоит в том, что они идут в основном на замеще-ние живого труда капиталом и энергией, направлены на обеспечение экономии труда рабочих или рядовых служащих. Но никакие программы обучения и пере-подготовки работников не в состоянии заменить опыт, основанный на личном уча-стии работника в процессе внедрения новой техники и технологии. В случае воз-никновения любой, даже самой незначительной проблемы неподготовленный ра-бочий или техник будет бояться даже прикоснуться к роботу или другой автома-тике, дожидаясь эксперта, который все объяснит и покажет.
Страницы: 1 2 3 4 5 6 7